海外拓展須轉(zhuǎn)變思維

    中國企業(yè)當(dāng)下的全球擴(kuò)張，延續(xù)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的機(jī)會(huì)導(dǎo)向思維，體現(xiàn)為通過追求“好買賣”或“好項(xiàng)目”而走上多元化企業(yè)集團(tuán)道路。這種類似于機(jī)會(huì)主義的思維方式，實(shí)際上難以使企業(yè)形成長久的競爭優(yōu)勢。 

    中國企業(yè)的并購，必須以明確自身商業(yè)模式為前提，通過并購對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行強(qiáng)化與創(chuàng)新，從而取得競爭優(yōu)勢。比如橡膠行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍公司中化國際控股股份有限公司、海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司等，都是集中利用強(qiáng)大的國企資金和資源優(yōu)勢來對(duì)外擴(kuò)張。

    在過去幾十年的發(fā)展中，中國產(chǎn)生了一大批成功的企業(yè)，但這種成功，很大程度上是依賴中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊階段。

    隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深入和中國對(duì)外開放程度的提高，跨國公司正逐步向全球整合型企業(yè)轉(zhuǎn)變，這決定了中國企業(yè)必須走向全球化，即整合全球資源，與跨國公司在同一水平上展開競爭。在外包、長期合同、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國際并購等一系列資源整合手段中，并購無疑是最受關(guān)注的一項(xiàng)。

并購須明確自身商業(yè)模式

    2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，大量的歐美企業(yè)在市場上開始尋找買家，有不少國內(nèi)企業(yè)視之為海外低成本擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)。這是機(jī)會(huì)主義的思維。在全球競爭的時(shí)代，中國企業(yè)的對(duì)手，變成了在發(fā)達(dá)國家長期競爭中存活下來的強(qiáng)者。此時(shí)，單純依賴“好機(jī)會(huì)”與國際巨頭的系統(tǒng)管理能力競爭，勢必難以建立持久的競爭優(yōu)勢。 

    因此，中國企業(yè)的并購，必須以明確自身商業(yè)模式為前提，通過并購對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行強(qiáng)化與創(chuàng)新，從而取得競爭優(yōu)勢。

    在分析自身商業(yè)模式時(shí)，企業(yè)可以從價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等角度來認(rèn)識(shí)。并購實(shí)踐應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)的商業(yè)模式來進(jìn)行：或是能強(qiáng)化目前的商業(yè)模式；或是能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。如果企業(yè)簡單地通過持續(xù)擴(kuò)大投資或貿(mào)然進(jìn)入新的領(lǐng)域，就有可能遭受戰(zhàn)略失敗。

研究基本競爭戰(zhàn)略很重要

    發(fā)展真正可持續(xù)的商業(yè)模式，企業(yè)還要向基本競爭戰(zhàn)略找出路。  

    第一，堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略。采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，在并購過程中要特別注意低成本擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的能力。

    低成本戰(zhàn)略的核心在于效率，通過內(nèi)部成本控制和流程改進(jìn)，企業(yè)以較低成本建立自身規(guī)模，使成本低于競爭者的水平。企業(yè)因此能夠擊敗競爭對(duì)手，贏得更高的市場占有率或利潤。

    第二，采取差異化戰(zhàn)略。

    該戰(zhàn)略的核心，在于企業(yè)相對(duì)于競爭對(duì)手能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗟膬r(jià)值。企業(yè)可以通過產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、形象差異化等手段，建立用戶對(duì)品牌的忠誠。因此，采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)在并購中，需要特別注意整合品牌、技術(shù)、服務(wù)等方面的資源。

    第三，采取聚焦戰(zhàn)略。

    該戰(zhàn)略指主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場，以不斷發(fā)掘未被滿足的市場需求，并形成系統(tǒng)性、可復(fù)制的模塊化組件和經(jīng)驗(yàn)，將市場不斷做大。

整合全球資源需有系統(tǒng)性

    總體而言，企業(yè)的現(xiàn)狀與可持續(xù)商業(yè)模式之間的差距，就是企業(yè)選擇并購對(duì)象的方向。在并購目標(biāo)的選擇方面，企業(yè)需要系統(tǒng)性地去發(fā)掘，如針對(duì)每個(gè)并購交易，思科系統(tǒng)公司通常會(huì)對(duì)5~10個(gè)備選目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。

    中國企業(yè)在國際化擴(kuò)張的過程中，也要建立這種系統(tǒng)性的思維，在確定整合目標(biāo)之后，要盡可能多地搜尋可供并購的目標(biāo)，并建立一個(gè)嚴(yán)格的篩選體系，從業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營水平、財(cái)務(wù)等多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，確定最合適的對(duì)象，特別要注意收購對(duì)象和企業(yè)商業(yè)模式的兼容性。

    企業(yè)經(jīng)營尤如博弈，需要具備長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。在面對(duì)跨國公司上下夾擊的情況下，中國企業(yè)必須放棄以往單純依靠中國優(yōu)勢的心態(tài)，要在全球范圍內(nèi)尋找和配置資源，以全球資源應(yīng)對(duì)全球資源。

    在可預(yù)見的未來，中國將繼續(xù)擁有成本優(yōu)勢和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢，當(dāng)中國企業(yè)通過海外并購整合全球資源，并與發(fā)達(dá)市場的資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢相結(jié)合的時(shí)候，必然會(huì)產(chǎn)生全新的革命性競爭優(yōu)勢。誰先掌握這種優(yōu)勢，就有可能主導(dǎo)未來十年、二十年的全球市場。